Hva skjer med relasjonen mellom leder og medarbeider ved høy grad av hjemmekontor?
Covid-pandemien tvang mange medarbeidere til å jobbe fra hjemmekontor i lengre perioder. For mange ga dette positive effekter som bedre arbeidsro, økt produktivitet og fleksibilitet samt spart tid og reduserte reisekostnader.
Det er derfor ikke overraskende at en stor andel medarbeidere nå ikke bare ønsker, men også krever å kunne jobbe deler av tiden fra hjemmekontor. Svært få ønsker å jobbe kun fra enten hjemmekontor eller jobbkontor. De fleste ønsker å bruke hjemmekontor når de selv mener det er mest hensiktsmessig. Arbeidsgivere som ikke tilrettelegger for fleksibel bruk av hjemmekontor blir dermed mindre attraktive og risikerer å gå glipp av medarbeidere med verdifull kompetanse.
For mange ledere innebærer økt bruk av hjemmekontor delvis nye måter å lede på, herunder å utvikle og ivareta gode og motiverende relasjoner med sine medarbeidere. Relasjonen mellom leder og medarbeider har ofte stor betydning for medarbeidernes indre jobbmotivasjon, innsats, ytelse og lojalitet til organisasjonen. En såkalt sosial relasjon som er basert på tillit, respekt og ønske om indre motivert gjensidighet, gir gjennomgående vesentlig bedre effekter enn en relasjon som er basert på et økonomisk bytteforhold og formell autoritet.
Forskning på transformasjonsledelse viser at en bedre sosial relasjon mellom leder og medarbeider er en viktig forklaring på de positive effektene av transformasjonsledelse på mellom annet arbeidsprestasjoner, innovativ adferd og viljen til å bidra til organisasjonens beste.
Mange ledere frykter imidlertid at kvaliteten på den sosiale relasjonen til medarbeidere vil svekkes når medarbeiderne ikke er fysisk tilgjengelige hele tiden. Kommunikasjon via digitale plattformer som epost og videomøter oppleves som mindre egnede for å sende sosiale signaler og bygge gode relasjoner.
Stadig flere forskningsstudier tyder imidlertid på at graden av hjemmekontor ikke har noen negativ (eller positiv) effekt på hverken tillit, respekt eller sosial gjensidighet mellom ledere og eksisterende medarbeidere. Foreløpige resultater fra ferske studier i Norge tyder på det samme. Med andre ord ser ikke relasjonen mellom leder og medarbeider ut til å bli dårligere fordi en medarbeider jobber mye fra hjemmekontor.
På den annen side kan prosessen med å bli kjent og bygge tillit og respekt ta lengre tid hvis en nyansatt medarbeider jobber mye fra hjemmekontor. De fleste nyansatte ser imidlertid ut til å ønske stor grad av tilstedeværelse på jobbkontoret, nettopp for å kunne utvikle gode sosiale relasjoner med sin leder og sine kolleger. Når relasjonene er etablert, blir andre avveininger av større betydning.
Noen medarbeidere ønsker kanskje også høy grad av hjemmekontor fordi den sosiale relasjonen til lederen er dårlig, slik de selv ser det. Foreløpige resultater fra en norsk studie tyder på at denne gruppen medarbeidere kan få høyere indre jobbmotivasjon ved å jobbe mye fra hjemmekontor. Dette betyr imidlertid ikke at det er en god løsning bruke hjemmekontor som unngåelsesstrategi og hvilepute for å bøte på en dårlig sosial relasjon mellom leder og medarbeider. I praksis vil man da lett ende opp med en bytteorientert relasjon, som igjen typisk gir klare negative effekter som svakere innsats, prestasjoner, innovasjon og lojalitet.
En god sosial relasjon mellom leder og medarbeider har derimot en klar positiv effekt også på medarbeiderens indre motivasjon, spesielt når medarbeiderens indre jobbmotivasjon i utgangspunktet er lav.
Ledere bør derfor alltid forsøke å utvikle gode sosiale relasjoner, basert på tillit, respekt og gjensidighet, med sine medarbeidere. Dette er viktig uansett hvilken plattform det kommuniseres på, og gir det beste grunnlaget for motiverte og produktive medarbeidere.
Varma et al. Leader-member exchange in the age of remote work. Human Resource Development International, 2022.
Publisert 11. mai 2022