Ledelse på norsk er ulikt ledelse på amerikansk. Utdanningen bør tilpasses deretter.
Ledelsesutdanningen kom til oss fra USA etter andre verdenskrig. Tidligere hadde det vært en utbredt holdning at de som hadde fagkompetanse i en organisasjon burde lede den. Altså skulle leger lede sykehus, ingeniører industribedrifter og økonomer banker. Med Marshall-hjelpen til oppbygging av det norske samfunnet fulgte andre idéer om ledelse – og amerikanske ledelseskonsulenter.
Amerikanerne så på ledelse som et eget fag, med egne teorier og teknikker man måtte ta utdanning i for å mestre. Det tok tid før dette slo rot her til lands. Ikke før på 80-tallet ble det vanlig for norske universiteter og høyskoler å tilbyd lederutdanning.
«Amerikaniseringen» av lederutvikling i Norge har imidlertid ikke erstattet den fagspesifikke veien til lederposisjoner. Snarere har det oppstått en spenning i norsk arbeidsliv mellom de som mener at dyktige ledere skapes i en kombinasjon av personlige egenskaper og sektorspesifikk fagkunnskap på den ene siden, og de som mener at dyktige ledere må trenes og formes i tråd med ledelsesfaglige teorier og teknikker på den andre siden.
Hvorfor ble amerikaniseringen upopulær i Norge?
På 1960-tallet ble industrielt demokrati en fanesak for Arbeiderpartiet fordi de ville gi ansatte rett til å bestemme over egen arbeidshverdag. For å finne ut hvordan industrielt demokrati kunne gjennomføres i praksis vendte de seg til partene i arbeidslivet og psykologen Einar Thorsrud.
Finansiert av NAF (nå NHO) og LO startet Thorsrud et sagnomsust forskningsprosjekt som bidro til å endre spillereglene i norsk arbeidsliv. Snarere enn de amerikanske ledermodellenes fokus på hva en leder kunne utrette i en organisasjon, så Thorsrud og hans kolleger på hva ansatte i samspill med hverandre og ledelsen kunne få til.
Industrielt demokrati som politisk ønske og forskningsprosjekt passet som hånd i hanske med trepartssamarbeidet i norsk arbeidsliv. Ut av denne perioden ble det etablert et system for at ansatte har rett til medbestemmelse og representasjon i bedrifter, blant annet nedfelt i arbeidsmiljøloven fra 1977.
Denne typen organisering av arbeidslivet var og er fremmed i de modellene og teoriene for ledelse som ble importert fra USA. Konsekvensen av gapet mellom lederfagets teorier og praksisen i norsk arbeidsliv er at den viktigste lederutviklingsarenaen i Norge den dag i dag er der hvor ledere praktiserer «den norske modellen» - og deres viktigste utdannere er tillitsvalgte, fagforeninger og arbeidsgiverforeninger.
Er det fånyttes å utdanne folk til ledelse?
Ved å lære av historien finnes det i alle fall to måter vi kan gjøre norsk lederutvikling bedre og mer relevant på. For det første så kan vi bygge ledelsesfaglige teorier og modeller fra forskning på norske forhold. Thorsrud var i gang med å bygge opp noe slikt på 1960-tallet med et ledelseskurs tilpasset ingeniører på NTH (nå NTNU). Han ble imidlertid tvunget bort fra NTH og sluttet som leder for kurset.
Med det ble koblingen mellom det som skjedde i arbeidslivet og i ledelsesutdanningene svakere. Da BI, NHH og NTH på 1980-tallet begynte å tilby ledelseskurs i sin utdanningsprogram, var det hovedsakelig basert på importerte ledelsesteorier – ikke teorier basert på norske forhold.
Dette trekket ved de største produsentene av lederkandidater gjelder fortsatt den dag i dag, noe Agenda-notatet «den norske lederen» fra 2018 og Manifests gjennomgang av de økonomisk-administrative utdanningene i vår har vist. Både Agenda og Manifest viste at tillit og relasjonsbygging var blitt sentralt i utdanningene ledere i Norge vanligvis tar, men at institusjonene og strukturene i det norske arbeidslivet var fraværende – de bør altså inn.
For det andre har Norge en lang tradisjon for etterutdanning av ledere, som kan videreutvikles. Mest kjent er den såkalte «Aker-skolen», hvis styrke var at den utfordret lederne til å reflektere over egne tankemønstre og handlinger. Aker-skolen og andre lignende programmer ble imidlertid aldri ble helt akseptert i norske ledelsesfaglige miljøer. Nå reiser mange ledere i næringslivet utenlands for å ta videreutdanning.
Norske videreutdanningstilbud til ledere bør styrkes fordi de har godt av å reflektere over egen praksis sammen med andre ledere, konfrontert med kunnskap og forskning om spillereglene i norsk arbeidsliv i tillegg til de generelle ledelsesteoriene. Slike arenaer kan vi videreutvikle og gjøre enda bedre, særlig hvis de inkluderer kunnskap og forskning om spillereglene i det norske arbeidslivet.