Hvordan best lede prosjekter der gevinsten er fordelt utover i det små på mange?
Gevinstrealisering er et ord på manges lepper. Spesielt i offentlig sektor snakkes det hyppig om gevinstrealisering. KS, DFØ og DIFI har blant annet utarbeidet rammeverk med aktiviteter for å sikre utbytte fra prosjekter. Flere av disse fokuserer en del på detaljstyring og rapportering, noe som kan skape unødvendig byråkrati og tap av verdifull tid.
Noen prosjekter oppnår tidsgevinster som for en organisasjon samlet sett er store, men som må realiseres ved at mange medarbeidere må endre sin arbeidshverdag og dermed spare litt tid hver. Mange bekker små kan som kjent utgjøre en stor forskjell, men bruker alle den berørte tiden på å rapportere effekter, kan vinninga fort gå opp i spinninga.
Hva blir da den beste måten å lede slike prosjekter?
Telemark fylkeskommune har vært igjennom flere digitaliseringsprosjekter i regionens videregående skoler som spesielt har hatt med såkalte fragmenterte tidsgevinster å gjøre.
Ett prosjekt handlet om hvordan effektivisere skriftlige varsler til elev og foresatte om karakterer og oppførsel. Dette er en lovpålagt, men tidkrevende prosess. Telemark fylkeskommune produserte ca. 14 000 slike varsler på ett år. Løsningen ble en digital tjenesteplattform med roboter som utfører de tidligere manuelle arbeidsoppgavene.
Ansatte ble intervjuet to år senere for å undersøke gevinstrealiseringen, noe som avdekket interessante funn.
Både rektor og avdelingsleder for skolene uttrykte uvilje mot å bruke tid på å følge opp tidsgevinstene. De pekte på at gevinstene da ville bli spist opp av det byråkratiet som må etableres for en detaljert oppfølging.
Og til tross for at fylkeskommunen ikke slavisk fulgte metodene for gevinstrealisering, ble planlagte gevinster realisert. Disse funnene bygger oppunder at lærerne hadde et sterkt eierskap til egne oppgaver, og at ønsket om å gjøre det beste for eleven var i fokus.
Det fremstår også at lærerne var svært selvstendige i sitt arbeid.
Disse forholdene forteller oss at organisasjonskulturen hos fylkeskommunen, og profesjonskulturen blant lærerne gjorde at gevinstene likevel ble realisert.
Ofte dreier gevinstrealisering seg om å få ansatte til å endre måten de jobber og organiserer seg på. Men der tjenestenes verdi er lite synlige, komplekse og vanskelig å måle, som i offentlig sektor, er ikke resultatstyring en passende måte å styre prosjekter etter.
I offentlig sektor blir ikke resultatinformasjon fulgt opp, da det er lettere å forholde seg til resultater som enkelt lar seg måle. Det fører til kvalitative og såkalte myke resultater som er vanskeligere å dokumentere og bruke som indikator for fremgang.
Hver enkelt gevinst kan være såpass små og spredt i en større organisasjon som det utfordrende å avdekke mulige gevinster. Og dersom det ikke avdekkes, så blir det satt spørsmålstegn rundt prosjektets nytte. Dette er noe offentlige organisasjoner ofte opplever, særlig i forhold til hvordan prosjektets gjennomføring og oppfølgning vil kunne resultere i ønsket gevinstrealisering.
Når metodene for gevinstrealiseringsprosjektet primært dreier seg om å lage et oppfølgingsregime med mål og indikatorer, er det viktig at målingene ikke blir mer omfattende og viktigere enn selve realiseringen av gevinstprosjektet.
I komplekse digitaliseringsprosjekter kan det være mer hensiktsmessig å legge til rette for gevinstrealiseringen enn å følge tradisjonelle, og ofte kvantitative, metoder for å måle effekten.
Derfor bør metodene forenkles, hvor tydelig kommunikasjon om gevinstene bør erstatte et omfattende byråkrati med tidkrevende oppfølgning.
Kilde:
Skriubakken, J., Flak, L.S., Andersen, E.S. (2020). Gevinstrealisering i digitaliseringsprosjekter. Magma, s.70-78
Publisert 6. september 2021