Tverrfaglig samhandling oppleves ofte mer tverr og faglig, enn samhandlende. Hvorfor er det slik og hvordan kan vi håndtere disse utfordringene og få til god samhandling i praksis?
Arbeid blir stadig mer komplekst, spesialisert og samtidig gjensidig avhengig. Derfor må vi koordinere oss på tvers av roller, fagfelt, organisasjoner og hele sektorer for å løse felles utfordringer.
Selv om vi som art er høyst sosiale og samhandlende, opplever likevel mange av oss utfordringer når vi skal samarbeide, spesielt med dem som er annerledes enn oss selv. Hvorfor er det så vanskelig?
Silotenkning
Én årsak er hvordan vi organiserer oss. Mange organisasjoner er preget av spesialisering som leder til silotekning. Ulike avdelinger har egne mål, kulturer og ansvarsområder. Siloene og kostnadene de medfører er kjent, men vanskelig å løse.
-Siloene oppstår på bakgrunn av arbeidsdeling og faglig spesialisering. Da ender vi fort opp med delmål, lokale insentiver, verdier, normer, virkelighetsforståelse og et stamme-språk som ingen fra utsiden forstår. Det utvikles egne faglige logikker som kan skape utfordringer for tverrfaglig samhandling, sier Daniel Massie som tar doktorgrad om hvordan løse komplekse og sammensatte utfordringene på tvers av fagfelt.
Massie poengterer at ulikheter er både utfordringer og ressurser i dette arbeidet. Ulikheter leder til friksjon, men god dialog og samhandling bidrar til å omsette ulikheter til prestasjon.
Daniel Massie brenner for å forstå hvordan vi kan lykkes bedre med samhandling.
Du er en del av problemet
En annen grunn til samhandlingsproblemer er hvordan vi tenker som individer.
Egne faglige logikker kan lede til at vi krangler om saken, mens uenigheten stammer fra de ulike perspektivene vi tar. Perspektiv er formet av erfaringer, ståsted og faglige identitet. Det du ser er noe annet enn hva andre ser. Vi undervurderer systematisk hvor ulikt vi forstår situasjoner og hvor godt andre forstår hva vi mener.
- Når vi sliter med et samarbeid tenker vi at det er de andre som er problemet. Fanget i vår egen opplevelse og virkelighetsforståelse blir det vanskelig å forstå hvordan andre kan oppleve det samme annerledes. Spørsmålet er om det bare er de andres feil, kanskje vi selv bidrar like mye til at samhandlingen ikke fungerer? utfordrer Massie.
Behovet for relasjonell kapasitet
Massie er opptatt av relasjonell kapasitet. Dette er evnen til å kunne skape produktive relasjoner på tvers av faglige og organisatoriske grenser, noe som i økende grad er nødvendig i arbeidslivet.
Høy relasjonell kapasitet kjennetegnes ved at man er bevisst andres arbeid, behov og kompetanser. Man er orientert mot avhengighetene mellom hverandres arbeid og å håndtere dem i felleskap. Relasjonene er preget av gjensidig respekt, at man deler kunnskap, er problemløsende og åpen for å utforske nye løsninger i fellesskap. Det er altså en relasjonell kapasitet til å kunne samhandle.
- Vår innstilling og adferd påvirker vår evne til å skape gode relasjoner, egenskaper som empati og vilje til å samhandle blir viktige. Det har vi i varierende grad, men det kan utvikles, forklarer Massie som har studert tverrfaglig samhandling i byggebransjen og offentlig sektor.
God samhandling leder til gode resultater og til menneskelig velvære. Det styrker vår kapasitet til å kunne lære, skape og inngå i produktive fellesskap, på tvers av fagfelt.
Relasjonell kapasitet: Er du innstilt på å samabeide og bevisst på andres oppgaver, behov og kompetanse?
Veien til god samhandling
Hvordan kan vi styrke samarbeidet med andre folk som har ulike perspektiver, for å skape felles løsninger av tverrfaglige utfordringer? Basert på forskningen på dette feltet har Massie fire råd:
- Bli først enige om hva og hvorfor, deretter hvordan
De beste lederne er tydelig på formål - hva man skal og hvorfor det er både meningsfylt og viktig å lykkes med. Når utfordringer oppstår, noe det alltid gjør, kan man bruke formålet som en ledestjerne og gjøre justeringer basert på det, hvordan vet fagkompetansen best. - Fordel klare roller og etabler gode møtearenaer
Tydelige roller skaper forutsigbarhet, ansvarlighet og eierskap. De må ta ansvar for hvordan arbeidet bidrar til helheten og arbeidet som andre utfører. Gode møtearenaer bidrar til informasjonsflyt, koordinering og en helhetsforståelse av hvordan arbeidet henger sammen. - Før dialog som gir mening
Snakk med de andre faggruppene, ikke bare om dem. Det kan være vanskelig å ta opp uenigheter, men det er en viktig samtale å ta. Vær ærlig og direkte, men løsningsorientert.Språk skaper forståelse. Ledelse handler om å skape virkelighetsbilder som gir felles mening og forståelse omkring de tverrfaglige utfordringene. - Se, forstå og bygg på andres perspektiver
For at mangfold skal omsettes til prestasjon, i stedet for å bli en kime til konflikt, er evnen og viljen til å forstå hva andre forstår og bygge videre på hverandres forståelser viktig. Man kan prøve å bytte roller for en kort stund, for å leve seg inn i hverandres situasjon og perspektiv.
Ledere bør gå foran
Som ledere har vi et handlingsrom, hva vektlegger vi og hva fokuserer vi på? Om samhandling er viktig i din organisasjon, er en god start å ansette folk med samhandlingsvilje og evner. Tenk også igjennom hva som belønnes i organisasjonen, individuell spesialisering eller samarbeid på tvers?
Ofte ser vi at lederes samhandlingsrelasjon med andre ledere, forplanter seg ned i deres avdelinger. Massie, oppfordrer til å betrakte ledelse som et felles prosjekt, hvor ledere står sammen og støtter hverandre på tvers, heller enn å være statsråder på egen tue.
Benytt deg av eksempelets makt. Når du er uenig med noen, utforsk perspektivet deres. Ved å omformulere egne meninger og antagelser til spørsmål kan man få frem egne synspunkt og nå frem til mottakeren samtidig. Ledere kan bidra til psykologisk trygghet gjennom nysgjerrighet, læringsfokus og toleranse for at folk ikke er perfekte. Da blir det lettere å bidra med ideer.