Nye trender i arbeidslivet forandrer kravene til ledere.
Arbeidslivet vil ikke bli det samme igjen. Pandemien vi er inne i er et naturlig eksperiment som ikke bare akselererer endringstakten og den teknologiske utviklingen i arbeidslivet. Pandemien gir også medarbeidere erfaringer med nye måter å jobbe på. Disse erfaringene vil påvirke deres preferanser i tiden fremover. Selv om noen medarbeidere og ledere ønsker seg tilbake til arbeidslivet slik det var, vil svært mange ønske nye og mer fleksible måter å jobbe på.
Nye lederutfordringer
Dette skaper også nye lederutfordringer, ikke minst når det gjelder hvordan arbeidslivet bør organiseres for å sikre både gode resultater og høy motivasjon og lojalitet blant medarbeiderne.
I en fersk artikkel i anerkjente Journal of Management, peker ledelsesforskeren Arvind Malhotra på en rekke av disse lederutfordringene. Han tar utgangspunkt i flere tydelige utviklingstrender. Den ene trenden er at stadig flere medarbeidere ikke bare vil ønske, men også kreve muligheter til å jobbe «virtuelt», det vil si fra hjemmekontor eller en annen lokasjon enn det fysiske kontoret hos arbeidsgiver. Mange oppgaver vil derfor gjennomføres på en kombinasjon av fysiske og digitale plattformer.
Behovet for matriseorganisering
En annen trend er at stadig flere oppgaver krever at medarbeiderne jobber sammen i midlertidige, selvdrevne team, og også ofte i flere parallelle team. Graden av matriseorganisering vil dermed øke. Mange medarbeidere vil rapportere til flere ledere samtidig og bli vurdert av flere ledere. Mange organisasjoner blir også i stadig større grad åpne, for eksempel ved at eksterne trekkes inn i ulike prosjekter og team. Innslaget av frilansere som jobber på tvers av organisasjoner øker også. Sist, men ikke minst, blir stadig flere organisasjoner hel-virtuelle, det vil si uten noen faste, fysiske møtepunkter. Ifølge Malhotra vil fremtidens arbeidsliv derfor preges av ekstrem autonomi.
En av de aller største utfordringene for ledere blir dermed å opprettholde en organisasjonskultur som sikrer at medarbeiderne identifiserer seg med organisasjonen. Så langt vet vi lite om hvilke spesifikke kombinasjoner av fysiske og digitale settinger som på sikt gir sterkest organisasjonstilknytning og en god, felles kultur. Vi vet ikke engang om det kreves noen fysiske møtepunkter i det hele tatt for å skape og opprettholde en sterk og motiverende kultur og høy affektiv organisasjonstilknytning.
Hvordan opprettholde jobbmotivasjon?
En annen viktig og forsterket lederutfordring blir å opprettholde medarbeideres jobbmotivasjon. Malhotra argumenterer for at indre motivasjon bør vektlegges i større grad enn noensinne, både ved rekruttering, utforming av incentivsystemer og organisering. Dette har sammenheng at medarbeidere vil måtte være mer selvdrevne enn noensinne, både når det gjelder hva, hvordan og med hvem de vil arbeide. Mange medarbeidere vil ikke bare få høy autonomi, men i praksis kunne utforme sin egen jobb. Såkalt job-crafting er derfor et felt som får stadig større oppmerksomhet innenfor forskningen på feltet.
To viktige drivere for indre motivasjon, i tillegg til autonomi, er muligheter til å lære og utvikle sin kompetanse samt til å samarbeide med andre, gjerne i kombinasjon. En tredje og stadig viktigere lederutfordring i tiden fremover, er derfor å skape gode kontakt- og samarbeidsmuligheter, ikke minst på digitale plattformer, samt presentere oppgaver som motiverende læringsmuligheter.
Flere andre lederutfordringer vil også forsterkes fremover. En av dem er å legge til rette for at medarbeidere skal ha en best mulig balanse mellom jobb og privatliv og unngå overbelastning. En annen er å sørge for at medarbeiderne opplever høyest mulig grad av rettferdighet og psykologisk trygghet. Håndteringen av alle disse utfordringene vil være avgjørende for å skape og opprettholde en god organisasjonskultur som medarbeidere ønsker å være del av.
Referanse
Innlegget ble først publisert på DN.no 18.02.21.
A. Malhotra. The Postpandemic future of work. Journal of Management, 2021.