NSB har som mål å kjøre på tiden. Hva gjør konduktøren når punktlighet kommer i konflikt med andre mål?
DEBATT: Thorvald Hærem om ledelse
Min sønn på ni år synes det er en ekstra opplevelse å ta toget for å besøke bestemor og bestefar i Asker. Like før vi kommer til Slependen stasjon høres en hissig diskusjon fra den andre enden av vognen. Konduktøren roper om hjelp til å kaste en passasjer av toget. Passasjeren, en ung gutt, bedyrer at han har betalt, men får ikke opp betalingsbeviset på telefonen sin. Konduktøren slår fast at toget ikke kan kjøre videre før passasjeren er kastet av.
Han ringer politiets alarmsentral. Så står toget stille på stasjonen. Vi får beskjed over høyttalerne at vi har en «situasjon på toget» og venter på politiet. Den unge passasjeren står pent i midtgangen og venter. Til slutt kommer to politibetjenter og ber pent passasjeren komme ned på perrongen, og gutten forlater toget. Hele episoden tar om lag ti minutter.
- Les også: Mindre skadelig målstyring
Kundene verdsetter punktlighet
Punktlighet er en av kvalitetene som kundene verdsetter høyest. NSB jobber hardt for å øke punktligheten til 90 prosent. I forrige måned var punktligheten i Oslo, i rushtiden, 83,5. NSB sier «de jobber med å forbedre punktligheten i alle ledd». Bane Nor har en egen punktlighetsportal hvor NSB kan følge med hvordan det går. Det er sikkert for å hjelpe NSB med å se hvordan det går med målene deres.
Etter at politiet hadde hentet den unge gutten ymtet jeg frempå til konduktøren at prioriteringen hans var vanskelig å forstå. Konduktøren forsvarte prioriteringen med at passasjeren ville utgjøre en sikkerhetsrisiko i en krisesituasjon. Hvis han ikke hørte på konduktøren nå, hvordan ville han høre i en krise?
NSB har nok mål for sikkerhet også.
Lynkurs for konduktøren
Siden jeg forsker og underviser i kriseledelse lurte jeg på om jeg skulle holde et lynkurs for konduktøren. Jeg lurte på om jeg skulle si at sammenhengen mellom passasjerens reaksjon i billettkontrollen og reaksjonen i en krise er tvilsom. Jeg sa heller ikke at den første bergingen av passasjerer i en krise antagelig vil gjøres av initiativrike medpassasjerer og tilfeldige forbipasserende, og ikke av konduktør, politi, eller brannvesen.
Jeg sa heller ikke at en hierarkisk kommunikasjonsstruktur ikke fungerer så bra i en krise, eller at de som reddet seg ut av World Trade Center var de som ikke hørte på de offisielle meldingene om å bli på kontorene sine.
Mål for å styre
Mål er et av de viktigste verktøy ledelsen har til å styre sin organisasjon. Når det oppstår målkonflikter, må ansatte ta beslutninger på stående fot, basert på kunnskap om mål og personlig skjønn.
NSB har punktlighet som et prioritert mål, høyt verdsatt av kundene, men reflekteres det i prioriteringene?
Når en manglende billett fører til en serie av beslutninger som ender med at NSB må stanse toget og vente på politiet for å fjerne en gutt, så er det et sterkt signal til ledelsen om at ansatte ikke har fått målhierarkiet sitt riktig.
Målkonflikter
Konduktøren så ikke engang konflikten mellom betaling fra en passasjer og togets punktlighet. Det er ledelsens ansvar å sette de viktigste målene så høyt at det i slike situasjoner ikke oppstår en målkonflikt.
Da vi omsider kom frem, fortalte vi historien til bestemor og bestefar. Bestefar, som har tatt toget til Oslo siden 40-tallet, kunne fortelle om hvordan det var i gamle dager. En morgen på Høn stasjon kom en av de faste passasjerene inn på toget, og oppdaget at han hadde glemt lommeboken og tobakkspungen hjemme. Konduktøren visste at han bodde rett ved stasjonen og sa «løp hjem og hent sakene, vi venter! - Det tok fem minutter, og så var passasjeren tilbake med lommebok og tobakk».
Man kunne jo tro at slikt bare kunne skje for 70 år siden. Men å vente i ti minutter på at politiet skulle kaste en stillferdig billettløs gutt av toget i 2017 var mulig. Det har kanskje ikke skjedd så mye med punktlighetskulturen i NSB siden 1943, bare med sjarmen.
Referanse:
Artikkelen er publisert som debattinnlegg i Dagens Næringsliv 29. juli 2017.