At innovasjon betyr bråk, er noe Thomas Hoholm sier rett som det er. Han forteller hvordan verdens ledende nytenkingseksperter tenker om en usikker fremtid.
-Bråk er nesten ikke til å unngå når gamle praksiser utfordres og nye skal finne sin plass. Innovasjon vil alltid handle om å utfordre det bestående, sier Thomas Hoholm.
Forskeren på helseinnovasjon hos C3 og på BI undersøker til daglig hva som gir de beste forutsetningene for at innovasjon i for eksempel helsevesenet skal lykkes. Utgangspunktet hans er like enkelt som det er bedrøvelig:
-En viktig grunn til at mange innovasjonsprosjekter mislykkes er at ganske få ledere har den nødvendige operative eller strategiske kunnskapen til å lede innovasjonsarbeid.
Hvorfor det er slik? Fordi samfunnet er komplekst. Da må også de nye tankene være komplekse. Så hva mener tidens fremste eksperter skal til for å lykkes med nytenking? Grovt forenklet: Ikke vær for bombastisk når du tegner opp fremtidsscenariene vi alle skal samarbeide om å løse.
-Sagt på en annen måte, vi må åpne for strategisk tvetydighet når vi tar fremtiden med i planleggingen, sier Hoholm.
La oss ta noen skritt tilbake.
For tiden blir alle offentlige tjenester bedt om å være innovative av myndighetene, men forutsetningene er ikke alltid til stede. Innovasjon er blitt en sentral styringslogikk, men folk som tenker nytt havner lett i en skvis, mener Thomas Hoholm.
Han bruker et eksempel fra en dansk kommune som eksperimenterer med radikale endringer i hvordan de ser på brukere i sosialtjenesten – som mennesker med potensielt ubegrensede ressurser. Men når Riksrevisjonen ser nærmere på praksisen så er det ikke spennende nye tanker de ser. De ser bare høyst problematiske prosedyrer som bryter med personlige rettigheter og forvaltningsregler.
-I denne skvisen heier jeg alltid på endring og innovasjon, selv om vi selvsagt også må vurdere kritisk verdien av det nye, sier Hoholm.
For å forstå skvisen mellom ulike styringslogikker kan vi se tilbake til ledelsesfagets spede opprinnelse på 1880-tallet, med blant annet Max Webers teorier om det rasjonelle byråkrati, som la grunnlag for den følelsesløse saksbehandlerens storhetstid. Hver sak, sin løsning, men rettferdig fordi beslutningen baseres på felles regler og prosedyrer.
-Da tenkte vi at det som trengs i forvaltningen er gode folk med god kompetanse til å ta gode beslutninger.
Å planlegge for en ukjent fremtid var derimot ikke med i ligningen. På 1960-tallet kom det som samfunnsforskerne kaller andreordens beslutninger. Det innebar at vi på toppen av disse rasjonelle saksbehandlerne la en horisont med planleggingsstyring der man planlegger for fremtiden ved å gjøre prioriteringer.
-I dette lå det en forståelse av at det finnes problemer som gjør det nødvendig å prioritere mellom ulike ting. Man fikk med andre ord introdusert litt framtidsfokus inn i den eksplisitte styringen, sier Hoholm.
På åttitallet kom tredjeordens beslutninger: Ikke bare skal vi planlegge for fremtiden – vi må også bli enige om hvordan fremtidshorisonten ser ut.
-Da skulle vi se inn i spåkula, lage strategier, og ha en omforent forståelse av disse strategiene slik at ansvaret for å oppnå dem kan delegeres bort, sier innovasjonsforskeren.
Denne logikken kom til uttrykk i styringsfilosofier som New Public Management (NPM) og hybridorganisasjoner der man mikset byråkrati og marked for å skape den nødvendige kompleksiteten på innsiden av organisasjoner – for å klare løse utfordringene i det komplekse og usikre samfunnet på utsiden.
Et eksempel på dette er det politiske fellesløftet som skapte et slags kunstig marked for helsetjenester innenfor det offentlige helsevesenet – der DRG-koder og markedsinspirerte finansieringsmekanismer skal spore til både effektivitet og nytenking.
På 2000-tallet begynner forskere å se tendenser til en ny vending: fjerdeordens beslutninger. De danske forskerne Pors og Andersen kaller dette for potensialisering (Se mulighetene. Innovér!)
-På norsk vil vi nok kalle dette innovasjon. Det er rett og slett en reaksjon på at vi ikke klarer å se godt nok inn i spåkula. Derfor må vi eksperimentere med fremtiden, sier Hoholm.
Ordet innovasjon gjør for alvor sitt inntog i den offentlige dokumentjungelen.
-Det skulle vært moro å telle opp hvor mange ganger ordet ‘innovasjon’ nå brukes i tildelingsbrevene i de ulike sektorene. I helsesektoren er det mye! Mandatet er veldig tydelig: Det skal jobbes mye med nyskaping, folkens!
Når innovasjon kommer inn som styringssignaler oppstår det både interessante, morsomme og frustrerende utfordringer – ikke minst fordi man ikke har et omforent syn på hva innovasjon innebærer.
-Aldri har det vært så sterke krav til at tjenesteytere skal ha spisskompetanse. Og aldri har det vært så sterke krav til at de skal jobbe tverrfaglig. Og dette skal man gjøre samtidig! Dette krever mye mer av virksomhetene enn vi er klar over når vi ber om det, sier Hoholm.
Vi må nok akseptere at samfunnet er grenseløst komplekst og at fremtiden er usikker. Derfor bør man åpne opp sitt syn på fremtiden og lage ulike scenarier som man baserer ulike strategier på.
– Usikkerheten man dermed skaper feires som en ressurs. Det er et paradoksalt styringssignal. Man sier på en måte «Gjør som vi sier! Vær selvstendige!»
Blir ikke dette vanskelig og forvirrende? Hvordan skal man jonglere de ulike fremtidsscenariene? For det er nå, når scenariene blir mange og ulike, at entusiastiske innovasjonsledere som griper utfordringen med begge hender fort kommer på kant med det bestående. Med rutinene.
Løsningen? Omfavn tvetydigheten
-Noen ganger kan man kanskje se fremtiden ganske klart. Da kan man fortsette som man stevner, sier Hoholm.
-Men andre ganger kan det være svært usikkert hvordan fremtiden ser ut. Da må man eksperimentere mer. Du må skape en kompleksitet som gir oss mulighet til å forstå verden annerledes. Det er dette vi kaller strategisk tvetydighet, sier Hoholm.
Strategisk tvetydighet, eller strategic ambiguity, går ut på at vi når vi planlegger for fremtiden med vilje kommuniserer ukomplette eller konkurrerende scenarier eller utelater viktige kontekster – og dermed etterlater rom for tolkning. Folk i organisasjonen står dermed friere til å tolke og agere ut fra egne standpunkter.
-Forskerne Shelly Davenport og Shirley Leitch sa i 2005 at hvis du sørger for å være strategisk tvetydig når du delegerer ansvar for å innovere, og sier «jeg vet ikke ikke helt hvor vi skal, men dette finner dere ut av», så trigger du kreativitet hos folk, forklarer Hoholm.
David Stark ved Columbia-universitetet snakker om viktigheten av heterarkier: at man klarer å holde oppe flere alternative, konkurrerende måter å fortolke verden på en og samme tid, uten at de rangeres.
-Ved slik flertydighet vil man få kreativ meningsbrytning, som øker mulighetene for innovasjon. Alternativet, der man er helt enige om at «det er dette som er fortolkningen og det er sånn vi må forstå fremtiden og det er dit vi skal» blir det ikke så mye nyskaping ut av. Hva om man satser alt på ett kort og det er feil? sier Hoholm.
Rita McGrath, også hun ved Columbia, forsker mye på private virksomheter og sier at måten å løse usikkerhet på strategisk nivå, er å jobbe med real-opsjoner. Dette innebærer at man i innovasjonsarbeid bør utforske flere scenarier samtidig, lenge nok til at du lærer nok til å fatte gode beslutninger.
En del forutsetninger skal riktignok på plass for at all denne tvetydigheten ikke skal virke mot sin hensikt. Forskerne Sandhu og Kulik viser for eksempel hvordan folk i rigide strukturer med uklare roller blir handlingslammet av å få delegert slike signaler. Strategisk tvetydighet forutsetter tillit, oversikt og gode retningslinjer som gjør at vi kan holde oversikt, forklarer Hoholm:
– Som medarbeider må jeg vite hva organisasjonens verdier er. Jeg må vite at når jeg stikker hodet frem og tenker nytt, så blir jeg ikke straffet. Slik psykologisk trygghet går ut på at ingen skal frykte straff ved å finne på noe nytt eller si fra om at noe er galt.
«Radikal innovasjon». «Co-creation». «Forvent det uventede». «Design thinking». Pors og Andersen mener vår nye innovasjonsånd ikke bare er en frisk bris etter NPMs voldsomme dominans i offentlig sektor. Den representerer en mye tøffere utfordring av de opprinnelige byråkratiske verdiene enn NPM noen gang gjorde.
Thomas Hoholm tror vi i Norge er godt skodd for å navigere i dette nye landskapet. Vi har trening i å samarbeide på tvers av sektorer og industrier. Det vi trenger er trygge politikere og ledere som tillater den nødvendige tvetydigheten, og som kan bidra til å løse opp i spennet mellom regler og nytenking.
-Noe av det viktigste i dette handler om grunnleggende implementeringsforståelse, hvordan realisere idèene i praksis. Det kan være dørgende kjedelig, sier Hoholm.
-Men oppe i alt det kreative og morsomme og fremtidsrettede vi snakker om i innovasjon, så er det her kraften ligger.
Saken er skrevet av Daniel Butenschøn, redaktør for Centre for Connected care, et forsknings og innovasjonssenter der BI er en av hovedpartnerne.
Kilder:
Andersen, N. Å., & Pors, J. G. (2017). On the history of the form of administrative decisions: how decisions begin to desire uncertainty. Management & Organizational History, 12(2), 119–141.
Davenport, S., & Leitch, S. (2005). Circuits of power in practice: Strategic ambiguity as delegation of authority. Organization Studies, 26(11), 1603–1623.
Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons.Fjeldstad, Ø. D., Snow, C. C., Miles, R. E., & Lettl, C. (2012). The architecture of collaboration. Strategic management journal, 33(6), 734-750.
McGrath, R. G., Ferrier, W. J., & Mendelow, A. L. (2004). Real options as engines of choice and heterogeneity. Academy of Management Review, 29(1), 86-101.
Sandhu, S., & Kulik, C. T. (2018). Shaping and Being Shaped: How Organizational Structure and Managerial Discretion Co-evolve in New Managerial Roles. Administrative Science Quarterly, 0001839218778018.
Stark, D. (2011). The sense of dissonance: Accounts of worth in economic life. Princeton University Press.
Publisert 7. desember 2020