Er organisasjonen din rustet for å kunne håndtere det uventede? utfordrer Thorvald Hærem.
KOMMENTAR: Thorvald Hærem om ledelse
Betydningen av et “Kodak-øyeblikk” har endret seg siden fargefotografiets glansdager. Før betydde det å ta et minneverdig bilde av venner og familie. Nå innebærer det å overse uventede endringer i omgivelsene.
Kodaks eget “kodak-øyeblikk” inntraff da de overså mulighetene og truslene fra digitale kameraer. Selskapet var først med å utvikle et digitalt kamera i 1975, men valgte likevel å rendyrke fokuset på verdikjeden for filmbaserte bilder.
Se trusler og muligheter
Organisasjoner, team og individer kan alle oppleve “Kodak-øyeblikk”. Det er ikke alltid like enkelt å tolke signaler som trusler og muligheter i omgivelsene. Konsekvensene kan variere fra tap av noen kroner, til konkurs eller tap av liv.
Da beredskapstroppen 22. juli 2011 skulle over til Utøya, oppdaget de at båten ikke bar. I stresset og presset for å redde ungdommene på øya overså og feilvurderte beredskapstroppen viktige signaler i omgivelsene. En amatørfotograf med digitalt videokamera fanget dette Kodak-øyeblikket.
Uventede ting skjer
Det er ikke bare i raskt skiftende omgivelser man opplever at uventede ting skjer. Ofte skjer det uventede ganske langsomt. Det er bare i etterkant at endringen fortoner seg som plutselig. Det tok mer enn 20 år fra Kodak laget sitt første digitale kamera til deres filmfremkallingsbaserte verdikjede var totalt underminert.
I håndtering av det uventede er det et viktig organisatorisk grep å kunne gjøre om svake signaler til sterke. Dette kalles en “krystalliseringsprosess” av forskerne Weick og Sutcliffe.
Kodak-øyeblikket
Kodak-øyeblikket er altså det øyeblikket det går opp for organisasjonen at svake signaler er blitt veldig tydelige. Da er det ofte for sent. Prosessen med å gjøre organisasjonen rustet til å oppdage og tilpasse seg slike svake signaler har blitt et sentralt tema i organisasjons- og ledelsesforskningen.
Denne forskningen gir innblikk i hvorfor ting går galt og gir implikasjoner for hvordan lede og organisere for å håndtere det uventede.
I dag sentraliserer politiet virksomheten gjennom “Nærpoliti-reformen” og viser til Gjørv-kommisjonens beskrivelse av hva som gikk galt 22. juli. En sentralisert organisasjonsform gjør kanskje politiet bedre i stand til å håndtere standardiserte og ventede utfordringer. Men samtidig øker sannsynligheten for å overse signaler og reagere feil.
Vanskelig nok å møte forventede kriser
Det kan se ut som om organisering av respons på ventede kriser ofte er utfordrende nok. Før vårflommene kommer, trener blålystjenestene sammen for å håndtere flommene. Alle vet hva som venter dem. De husker forrige øvelse og hva som gikk galt.
Når den ventede ulykken rammer, treffer den gjerne litt annerledes og kommer på tvers av tidligere erfaringer. Det betyr ikke at tidligere erfaringer er bortkastet. De som står i førstelinje, ser hva som kreves av improvisasjon. Men de sentraliserte delene av organisasjonen greier ikke å støtte opp under improviseringen og kravene som stilles av førstelinjens sidesprang.
Sentralisering betaler seg ikke alltid
Sentrale myndigheter tror gjerne at moderne kommunikasjonsteknologi raskt kan samle all informasjon, og skape et godt situasjonsbilde sentralt. Mye tyder på at teknologien like gjerne åpner opp for å utnytte kunnskap som finnes lokalt til å koordinere ressurser som trengs lokalt - før sentralen har oppdaget at det finnes et problem.
Store organisasjoner med et klart motiv om å tjene penger har forstått dette for lenge siden. Sentralisering betaler seg ikke alltid. Man kan sentralisere all kunnskapsproduksjon og produktutvikling hvis det ikke skjer noe uventet, og kunnskapen utvikles gradvis og kumulativt.
Det uventede skjer på uventede steder
Men det uventede skjer på uventede steder - og organisasjoner må utnytte kunnskap som oppstår i andre miljøer enn de man kjenner best. De mest kunnskapskrevende organisasjonene har skjønt dette.
De store farmasiselskapene setter av penger til å kjøpe opp nye selskaper med lovende ideer over hele verden. De innser at ikke alt vil oppdages av deres egne forskere - og at det betaler seg å ha radaren rettet mot utvikling utenfor egen organisasjon.
Å håndtere det uventede er nødvendig for å nå det forventede og omvendt. Hvis man bare ser det ventede - så skjer det uventede.
Referanse:
Artikkelen er publisert som kommentarartikkel i Kapital nr. 5-2017.