Det er hensiktsmessig å skille mellom unngåelige feil, kompleksitetsrelaterte feil og intelligente feil.
Læring av suksess og feil er viktig for enhver organisasjon. Covid-19 krisen har vært krevende for samfunnet generelt og for helsevesenet spesielt siden den gir nye komplekse utfordringer og mye usikkerhet. I slike situasjoner kan det være viktigere å handle raskt og resolutt enn å være sikker på alle valg som tas.
Evnen til effektiv læring underveis varierer mellom organisasjoner. Som samfunn er vi avhengig av at mange aktører samhandler godt om å levere gode og effektive tjenester, samtidig som hver enkelt organisasjon i sektoren også må fortsette med de oppgavene de har ansvaret for.
Organisasjoner har ulike tilnærminger for å lære av sine erfaringer. Mens noen organisasjoner reflekterer og evaluerer systematisk, er det mer tilfeldig andre steder. Videre er det betydelig variasjon i om det jobbes med å lære av både suksess og feil, både innad i organisasjoner og på systemnivå. Vi skal se nærmere på denne tematikken, med særskilt søkelys på betydningen av at vi erkjenner det som naturlig å feile i komplekse organisasjoner – og i situasjoner med stor usikkerhet.
Suksessfellen
I 1991 introduserte James March skillet mellom utnytting og utforsking innenfor organisasjonslæring (March 1991). Utnytting handler om at organisasjoner fortsetter å arbeide slik de har gjort, og at de systematisk iverksetter inkrementelle forbedringer basert på eksisterende kunnskap. I motsetning til dette handler utforsking om å søke etter ny kunnskap og mer radikale forbedringer. Når organisasjoner erfarer at måten de arbeider på, fungerer godt, vil deres hovedfokus oftest være på utnytting. Dette kan føre til «suksessfellen» (Levinthal og March 1993).
Suksessfellen innebærer at man fortsetter som før med en antakelse om at det også vil fungere godt fremover, til tross for at brukernes behov, teknologi, økonomiske rammer etc. endres. Dette fenomenet er ikke ukjent innenfor helsesektoren, og vil være en utfordring når helseledere skal tenke på hvordan deres organisasjoner skal håndtere for eksempel covid-19. Både det å utnytte og utforske kunnskap, vil innebære at feil begås, men feilene vil være av ulik type.
Læring av feil
Både organisasjoner og individer gjør jevnlig feil. Slike feil bør de prøve å lære av, men få gjør det på en systematisk måte (Cannon og Edmondson 2005 og Edmondson 2011).
En viktig årsak til at dette ikke skjer i organisasjoner, er tendensen til å sette søkelys på tildeling av skyld. Det kan være utfordrende å innrømme eller rapportere om feil fordi feil håndteres som om de er klanderverdige, mens dette ofte ikke er tilfelle dersom man undersøker nærmere. Det er likevel paradoksalt når studier fra Harvard viser at jo høyere opp i hierarkiet man befinner seg, desto mer tilbøyelige er man til å finne årsaker til feilene som ikke har noe med en selv å gjøre (Cannon og Edmondson 2005).
En mer nyansert forståelse av typer feil – og konteksten – kan føre til at oppmerksomheten overfor tildeling av skyld blir mindre, jamfør Edmondson (2011).
Typer feil
Edmondson (2011) skiller mellom tre hovedtyper feil:
- Unngåelige feil under forutsigbare omgivelser. Dette er «dårlige feil», som ofte skyldes avvik fra etablerte prosesser. Gjennom trening, oppfølging og sjekklister kan slike feil unngås.
- Kompleksitetsrelaterte feil. Dette er feil som skyldes komplekse og uforutsette sammenhenger mellom behov, individer og problemer. Triagering av pasienter på sykehus er ett eksempel. Selv om organisasjoner har rutiner for sikkerhet og risiko, kan feil likevel oppstå fordi etablerte rutiner og praksiser viser seg å være utilstrekkelig i møtet med nye problemer.
- Intelligente feil. Dette er «gode feil» som kommer når organisasjoner eksperimenterer og tester ut nye løsninger for å unngå at større feil kan unngås.
Tre strategier
For å lære systematisk av feil, bør organisasjoner gjennomføre tre prosesser (Cannon og Edmondson 2005):
- Identifisere feilene. Dette er et nødvendig første skritt som ofte kommer under rutinepregede oppgaver, og kan ofte gi viktige tegn på mer alvorlige situasjoner. Dette krever en kultur kjennetegnet av høy grad av psykologisk trygghet, og der fokuset ikke er på å fordele skyld.
- Analysere feilene. Dette handler om systematisk analyse av årsakene til de identifiserte feilene.
- Gjøre intelligente feil. Her vil fokuset være på å bevisst feile gjennom eksperimenter med lav kostnad og begrenset skadeomfang.
Læringskulturer
Covid-19 gir høy grad av kompleksitet og usikkerhet, og feil vil begås. Ledere i helsesektoren må derfor være bevisst på hvordan de kan kombinere utnytting av etablert kunnskap med utforsking av ny kunnskap.
Mange organisasjoner har på kort tid testet nye løsninger, for eksempel for å levere mer digitale tjenester. Videre må organisasjoner, sektoren og samfunnet samlet sett lære av suksess så vel som feil. Gjennom en bedre forståelse av at ulike typer feil vil oppstå samt å rette mer oppmerksomhet mot hva som skjedde og hva man kan lære av dette fremfor å tildele skyld, vil gi viktig læring av det som har skjedd så langt – og det som skjer fremover.
Dette gjelder både for de enkelte organisasjonene, men også helsesektoren samlet sett.
Lærdom
Presseoppslag og befolkningens bekymringer kan føre til en stressituasjon som hindrer viktig læring i helsevesenet: Man kan bli redd for å forsøke seg på noe nytt selv om det har begrenset kostnad og minimal risiko, eller komme i forsvarsposisjon når man burde ha reflektert og lært.
Videre kan skyld tilskrives enkeltindivider eller organisasjoner når det egentlig var samhandlingen som sviktet, eller noen kan ta æren for suksesser som egentlig skyldtes flaks.
Referanser
- Cannon, M.D. og Edmondson, A. (2005). Failing to Learn and Learning to Fail (Intelligently): How Great Organizations Put Failure to Work to Innovate and Improve, Long Range Planning, Volume 38, Issue 3, June 2005, Pages 299-319
- Edmondson, A. (2011). Strategies for Learning from Failure, Harvard Business Review, April Issue
Levinthal, D.A. og March, J.G. (1993). The myopia of learning. Strategic Management Journal, vol. 14, 95–112. - March, J.G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, vol. 2, 71–87.