Psykologisk trygghet er en avgjørende faktor for at helsesektoren skal lykkes, og lederes tilnærming til tilbakemeldinger kan bidra til slik trygghet blant medarbeiderne.
Begrepet psykologisk trygghet er blitt svært populært både i forskningen og i praksisfeltet. Dermed står begrepet i fare for å miste sin opprinnelige betydning, nemlig at ansatte opplever trygghet for å snakke ut - for å bidra til høy kvalitet og gode resultater. En sentral del av dette er å utvikle gode relasjoner og miljø som sikrer at resultatorientert læring og utvikling finner sted.
Tilbakemeldinger er en vesentlig og krevende praksis i dette. Selv om mye godt arbeid gjøres av norske helseledere, er det rom for forbedring. Ledere har en spesielt viktig rolle for at ansatte skal våge å ta mellommenneskelig risiko tilknyttet det å spørre om hjelp, stille spørsmål, komme med forslag, erkjenne egne feil - samt påpeke mulige mangler og farer i felles arbeidsprosesser og tjenesteutøvelse (se Edmondson 1996, 1999, 2003, Nembhard og Edmondson 2006).
Ledere setter scenen ved å ramme inn hovedmålsetningen, invitere til menings- og erfaringsutveksling og respondere produktivt (Edmondson 2019 og Mørk 2019. Dette bidrar til at det utvikles høykvalitetsforbindelser (Dutton 2003), som er både læringsog resultatorientert. Hvilken betydning kan måten ledere tilnærmer seg tilbakemeldinger på, ha for psykologisk trygghet? En ny studie gir viktig kunnskap om dette.
Utfordrende
Forskning har i lang tid vist at når ledere ber om tilbakemeldinger, oppfatter medarbeidere det som at lederne ønsker utvikling og har respekt for ansatte (Coutifaris og Grant 2021: 1). Imidlertid kan ledere oppleve det som utfordrende å få vite hva de ansatte tenker - fordi det kan føre til usikkerhet om egen kompetanse og til problemfokus uten løsningsorientering. Medarbeidere kan være usikre på hva som forventes av dem: De kan frykte hvordan lederen reagerer og om de vil møtes med kritikk, eller de kan anta innspillene ikke følges opp.
Ifølge studien kan tillit til tilbakemeldinger bygges på to måter:
- De kan dele tidligere tilbakemeldinger, eller
- de kan søke om å få nye tilbakemeldinger (ibid: 1-2). Begge deler kan bidra til at psykologisk trygghet øker.
Ledere oppleves som mindre arrogante når de deler utviklingsområder. I tillegg kan maktdistansen reduseres
Å dele tidligere feedback
For at ansatte skal være komfortable med å ta mellommenneskelig risiko, er det viktig at de har tillit til sine ledere (Edmondson og Lei 2014). Deling av tidligere tilbakemeldinger viser sårbarhet og hvilke områder de kan være opptatt av å videreutvikle.
I tillegg bekreftes at praksis med å dele erfaringer, tas på alvor. Medarbeidere kan dermed få økt tillit til lederen, og lederen kan få økt tillit til de ansatte dersom de responderer på en god måte. Ved å dele tidligere tilbakemeldinger, viser man at man:
- stoler på andre
- viser vilje til å lære, og oppnår
- økt autentisitet og tilgjengelighet for andre.
Ledere oppleves også som mindre arrogante når de deler utviklingsområder. I tillegg kan maktdistansen reduseres.
Tilvenning
Coutifaries og Grant fant at det tok tid for alle parter å venne seg til nye praksiser. Til å begynne med opplevdes det som unaturlig, og enkelte medarbeidere var skeptiske til hva intensjonen kunne være. I tillegg var det uklart for medarbeidere hvordan de skulle respondere overfor lederen foran andre.
Etter hvert erfarte lederne at ved å dele med andre, ble flere ansvarliggjort for videreutvikling. Også medarbeiderne opplevde det som naturlig å dele mer med andre. Spesielt to forhold bidro til utviklingen:
- Forpliktelse fra lederens side, og
- gjensidighet fra medarbeidernes side.
I sum økte den psykologiske tryggheten, og det ble en norm blant alle om å dele egne tilbakemeldinger og bidra til hverandres utvikling. Flere ledere introduserte nye rutiner og arenaer for deling av tilbakemeldinger, og de ble rollebilder i arbeidet med å lære av tilbakemeldinger.
Å søke ny respons
Den psykologiske tryggheten ble annerledes når ledere søkte etter nye tilbakemeldinger. Selv om det ble oppfattet som positivt at lederne spurte om nye tilbakemeldinger, ble reaksjonene deres tolket som mer defensive - og at de i mindre grad var forpliktet. Dette førte til mindre deling av tidligere tilbakemeldinger fra de ansattes side.
Ettersom det var noe uklart hva de ansatte skulle gi tilbakemeldinger på, endte tilbakemeldingene også ofte med å være på områder som ikke var vesentlig for lederen, eller som lå utenfor deres kontroll. Til tross for at de involverte var mindre engstelige og mer komfortable, hadde de også en opplevelse av nytteløshet - og de lyktes ikke med den gjensidige forpliktelsen til videre utvikling. Til dels skyldtes dette at tilbakemeldinger kom innenfor områder som lå utenfor lederes kontroll, noe som førte til både frustrasjon og økt opplevelse hos lederne av å bli evaluert.
Implikasjoner
Studien til Coutifaries og Grant (2021) har relevans også for det norske helsevesenet. Psykologisk trygghet bidrar til resultatorientert læring og innovasjon der feil er kilder til læring og ansvarliggjøring (Mørk 2020).
Når ledere deler med medarbeidere tidligere tilbakemeldinger de har fått, kan det ha større effekt for psykologisk trygghet enn hvis de spør om å få nye tilbakemeldinger. Dette kan videre føre til at medarbeidere i større grad deler - og at organisasjonen dermed blir mer utviklings- og læringsfokusert i sine dialoger. Dette kan føre til bedre prestasjoner og resultat.
Som leder i helsesektoren bør du derfor stille deg følgende spørsmål:
- Hvilke tilbakemeldinger deler jeg med mine ansatte med den hensikt å skape kultur for læring og utvikling?
- Hvilke arenaer kan jeg benytte for å få dette til?
- Hvordan må jeg ramme inn og forklare denne praksisen slik at medarbeiderne forstår intensjonen om læring og utvikling - og ikke evaluering og kritikk?
Referanse
Innlegget ble først publisert på Dagens Medisin 7.10.21.