LEDERSNAKK som lønner seg

Dr. Anders Dysvik, professor, Handelshøyskolen BI.

Ledere må ha evnen til å kommunisere med sine ansatte slik at de opplever engasjement for arbeidsoppgavene sine og stolthet og tilhørighet til organisasjonen de jobber for. Det er det ikke alle som er like flinke til.

Jeg møter jevnlig tidligere studenter som har gått ut i arbeidslivet. Noen av dem forteller at de har fått ledere og kolleger som er flinke til å følge dem opp i hverdagen. Det skjer i form av ros og anerkjennelse når de presterer godt, og de får nødvendig hjelp til å videreutvikle seg når de har behov for det.

Dessverre er ikke alle like heldige med sjefene sine. Det finnes også en type ledere som gir klar beskjed dersom noe ikke fungerer. Når de ikke sier noe, så er alt greit. Med andre ord: Mange ansatte opplever at de får lite eller ingen ros og anerkjennelse for godt utført arbeid. De får til gjengjeld kritikk og mishagsytringer om noe går galt. 

«JEG SIER FRA DERSOM DET ER NOE»

Hvor flink er du som leder til å gi tilbakemeldinger når oppgavene er vel utført? Hvor ofte får du som ansatt høre at du gjør en bra jobb?

Hverdagen til mange ledere preges av en tsunami av arbeidsoppgaver som forventes løst snarlig. Tiden som burde ha vært brukt på ledelse, forsvinner på møter, til rapportering og andre presserende oppgaver. Kommunikasjon med ansatte reduseres til en praksis om at “jeg sier fra dersom det er noe”. Velger ledere samme kommunikasjonsstrategi når de snakker med barna sine eller partneren? Sannsynligvis ikke. Det er heller ingen grunn til å fortsette med det på jobben. 

HVA FÅR ANSATTE TIL Å YTE SITT BESTE?

Motivene som ligger til grunn for å oppleve jobben som engasjerende, meningsfull og interessant, er faktisk de samme motivene som skaper positive utviklingsmønstre hos barn og ungdom, skoleprestasjoner, samt innsats og prestasjonsforbedringer over tid blant idretts- utøvere.

• Det mest grunnleggende psykologiske be- hovet hos ansatte er behovet for autonomi, det å kunne ta selvstendige valg innenfor av- klarte rammer og gjøre vurderinger basert på egne erfaring om hvordan jobben kan gjøres på best mulig måte. Tilbakemeldinger som berømmer initiativ og selvstendighet kan understøtte opplevelsen av autonomi.
• Det andre behovet folk har på jobben, er ønsket om å oppleve mestring og å føle seg kompetent når de utfører eksisterende jobb, samt å tørre å utforske nye og forbedrede måter å gjøre jobben på. Tilbakemeldinger som er konkrete om hva som er gjort bra og forslag til hva som kan forbedres i fremtiden kan understøtte mestringsopplevelser og fremtidig mestringstro.
• Det tredje behovet er knyttet til sosial tilhørighet gjennom gode relasjoner til nærmeste leder og øvrige kolleger. Dette behovet reg- nes som et viktig fundament og nærmest en forutsetning for at tilbakemeldinger skal tas imot og aksepteres av mottager. Forskning viser at ansatte kan reagere negativt på ros fra sin leder dersom kvaliteten på relasjonen er lav eller fraværende slik den ansatte ser det. 

FIRE RÅD TIL LEDERE

Ledelsesforskningen viser at relasjonen mellom leder og medarbeider ikke kan bli for god – innenfor profesjonelle rammer. Heldigvis kan ledere gjøre noe for å bli flinkere til å gi tilbakemeldinger. Her er fire praktiske råd som er basert på forskning:

1. Innholdet i tilbakemeldingene bør tilpasses den enkeltes mestring og progresjon. Dine medarbeidere har ulike kvaliteter og forutsetninger for å løse oppgavene.
2. Du bør gi tilbakemeldingen så tett etter hendelsen som mulig og være så spesifikk du kan slik at den ansatte ikke glemmer hva som har skjedd og kan kjenne seg igjen i situasjonen.
3. Prøv å gjør det til en del av hverdagen å møte de ansatte på en jevnlig basis. Forskning viser at tilbakemeldinger bør gis slik at de oppfattes som hyppige og konstruktive.
4. Du bør først og fremst se etter og anerkjenne styrker blant dine ansatte. Det er selvfølgelig ikke til hinder for at du kan si fra om adferd som kan forbedres. Det er lettere å lykkes med slike korrektiver om de ansatte også får vite hva de faktisk gjør bra.

 Referanse:
Artikkelen er publisert som kommentarartikkel i Kapital nr. 21-2017.